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先是供应商选择,然后是供应商改进

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中国纺织品网   tex.org.cn   日期:2012-09-03

    质量差、交货慢、供货灵活度不足,表面上是供应商绩效不好,需要提高;深层次却是供应商选择问题:这样的供应商为什么成为你的供应商?

    这里有很多是历史遗留问题,例如公司快速发展,供应商原来能够满足公司的要求,但产品更新换代,供应商没有跟进发展,就不能满足新的要求。对于起飞阶段的公司,尤其是从低端向高端产品过渡的公司来说,这种现象是系统性的。对更多公司来说,其实往往是人为问题,即供应商筛选中人为因素太多,没有客观标准,没有统一流程,结果是鱼龙混杂,公司不得不为这些劣质供应商买单。两种不同情况,同一个解决方案:你不能从修理、改进供应商入手,而应从供应商选择、准入出发。   

    修理、改进供应商是救火。你有很多的理由来救火,例如生产线不能停,新产品开发也不能耽搁。但是,当救火成为主旋律后(注意,是"主旋律"),整个采购部门就走上了不归路,因为救火没有解决根本问题。用柯维的《七种习惯》讲,救火其实是解决"紧迫但不重要"的事(这里的不重要是从长远目标而言)。一旦资源集中在救火上,就没有精力做"重要而不紧迫"的事,即预防起火。另外,采购方也不可能有足够的资源来救火。想想看,供应商的千八百号人都整不好,你得配备多少采购经理、工程师和采购员才能解决他们的问题?而且采购班子中,真正懂生产、管理的人没几个,帮助供应商也大多是外行指导内行,越帮越忙,弊大于利了。这也是为什么采购方一直在敦促改进,劣质供应商的数量却不见减少。如果遇到烂泥扶不上墙的供应商,不管你采购方有多大本事,结果也是可想而知。   

    所以,注意力应转到选择为主。选择是个过程,有不同阶段。新产品开发时最重要,选准供应商就等于找对人结婚。如果选错了,进入量产,尽管绩效差,淘汰却未必是上策,因为要么淘汰代价太大,要么产品生命周期太短,不值得淘汰。那能做的就是确保这供应商不要被纳入新产品开发。这样,随着产品的更新换代,劣质供应商就自然被淘汰。这背后其实是系统的供应商选择流程和标准问题。采购的最大问题其实不是劣质供应商,而是没有客观、公正、有章可循的供应商选择流程和标准。结果就是依赖"能人"或遵循长官意志来选定供应商。要知道,套用笔者一个前同事的话,每一个供应商在采购方都有一个management sponsor(领导撑腰)。没有客观的标准和流程,供应商选择就成了公司的角力场,一些渣滓供应商就堂而皇之地入室,而且久居不去。前段时间我们帮助国内一顶尖公司制定客观的供应商选择标准,但在取代他们的老一套方面困难重重。这里面有两重原因:完全西方化的标准难以在国内落地生根,老的东西根深蒂固也不容忽视。

    两种供应商落入改进范畴:公司不得不依赖的关键供应商和愿意改进而且有潜力改进的供应商。关键供应商自不待言:关键的技术、产能、设备等决定了更换供应商代价太大。此类供应商有时候规模很小,技术先进而管理落后,采购方施以援手,帮助完善基本的流程控制和管理系统,成效也比较显著。需要注意的是不要在太多点同时出击,以免贪多难消化,影响供应商的正常生产。对于愿意改进且有潜力改进的供应商,确定长期合作伙伴关系和制定改进目标往往比直接施以援手更重要。很多改进措施都涉及到投资,例如扩建厂房、增添设备、增加工程技术力量等。如果没有合作关系上的一定承诺,供应商很难下决心投资。所以,在北美供应商改进做得好的公司,长期合作关系和绩效改进目标往往是并肩而行。当然对于采购方来说,有付出(长期合作方面的承诺),就一定要有收获(绩效改进)。光有长期合作方面的承诺而没有供应商改进的具体目标,就成了宋襄公之仁,也没法持久。

    对于改进目标,SMART照样适用。目标要具体(specific),例如质量还是成本、技术还是产能,要界定地清清楚楚;要易于衡量(measurable),例如百万次品率从3000降到1000;要可实现度高(attainable),大跃进式的宏伟目标看上去好,但供应商注定没法实现的话,则没有任何实际意义;要相关度高(relevant),是质量问题就重点解决质量问题,是成本问题就侧重降价措施;还要有时限(time based)、分阶段达到既定目标。这些目标是定给供应商的,也是约束采购方的。因为很多问题,看上去是供应商的,其实采购方也脱不了干系。笔者签订的所有服务协议、改进计划中,都有供需双方多位当事人的签字,就是这个原因。

    说了这么多,就是供应商改进不能无的放矢。要选定合适的供应商(通过供应商选择和优化),然后确定合适的改进目标和措施,再配以适当的资源。笔者的一个机箱供应商是美国《采购》杂志金牌得主Rockwell Collins的供应商,他们经历的Rockwell Collins的供应商改进计划如下:Rockwell Collins先是优化(这里是缩小)供应商数量,从四五十个缩减为8个;然后是订立改进目标(具体目标没透露,但不外乎质量、成本、交货、技术等);最后是派驻工程师到供应商现场,帮助推行精益生产。凑巧的是,笔者当时也在敦促该供应商改进,目的相同,但出发点迥异:在笔者公司来看,该供应商是关键供应商,产品是单一供货,更换基本上不可能;从Rockwell Collins来说,该供应商属愿改进而且有潜力改进的对象,因为它是供应商整合后的八家之一。但愿两个大客户的改进要求没有冲突之处。

    来源:互联网


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